Stratégie nationale sur la main-d’œuvre 2018-2023 : une analyse critique


Hervé Dignard
Agent de recherche et de développement
Institut de coopération pour l’éducation des adultes

RÉSUMÉ

Inspirée par le Rendez-vous national sur la main-d’œuvre de février 2017, la Stratégie nationale sur la main-d’œuvre rendue publique en mai 2018 propose des solutions permettant de s’adapter au contexte actuel de transformation de l’économie, du marché du travail, mais aussi de la société.

Les questions de la formation liée à l’emploi et de l’apprentissage tout au long de la vie sont au cœur des transformations en cours. Idéalement, elles devraient être abordées de front dans cette Stratégie qui cherche à mobiliser les forces vives du marché du travail afin « que le Québec dispose d’une main-d’œuvre en mesure de répondre aux défis actuels et futurs d’une économie moderne, en pleine transformation » (Québec 2018 : p. 9).

Malheureusement, ce n’est pas le cas. Cette Stratégie propose évidemment plusieurs mesures facilitant le recrutement de main-d’œuvre spécialisée et le développement d’une offre de formation professionnelle et technique qui répondrait plus directement et plus étroitement aux besoins actuels des employeurs. Cependant, elle propose trop de peu de mesures visant à encourager la formation en milieu de travail ou même à bien la planifier. On y retrouve par ailleurs une vision de la formation et de l’apprentissage fortement axée sur l’employabilité à court terme.

La nécessité de parvenir à une plus grande adéquation entre la formation et l’emploi semble ainsi éclipser l’importance de développer les compétences stratégiques liées à l’utilisation de l’écrit ou à la résolution de problème dans des environnements technologiques. Le rehaussement des compétences en littératie, en numératie et en résolution de problèmes sont pourtant au premier plan des défis à relever dans une société du savoir qui compte sur l’innovation et l’adaptation – des personnes et des organisations qu’elles composent – pour assurer sa croissance économique et sociale.

L’analyse critique présentée ici souligne l’importance de bonifier cette Stratégie afin qu’elle ouvre la voie au développement d’une culture d’apprentissage tout au long de la vie; qu’elle favorise l’émergence de perspectives apprenantes pour le Québec, ses entreprises ainsi que ses travailleuses et ses travailleurs.


MISE EN CONTEXTE

En février 2017, de nombreux partenaires du marché du travail ont pris part au Rendez-vous national sur la main-d’œuvre. À cette occasion, ces personnes ont souligné l’importance pour le Québec de mettre en place des mesures permettant de s’adapter à un contexte de transformation de l’économie, du marché du travail, mais aussi de la société. À l’issue de ce Rendez-vous, le premier ministre d’alors, Philippe Couillard, s’est engagé à élaborer une stratégie nationale sur la main-d’œuvre.

Cette Stratégie, qui a été rendue publique en mai 2018, fait état d’une situation de plein emploi entraînant un phénomène de rareté de la main-d’œuvre. « C’est dans ce contexte de plein emploi, peut-on y lire, que la Stratégie nationale sur la main-d’œuvre vise à apporter un soutien aux personnes et aux entreprises afin qu’elles puissent s’adapter à la situation et en profiter pleinement. » (Québec 2018 : p. 9)

La principale motivation de cette Stratégie apparaît être de s’adapter à une situation de plein emploi qui s’installe. La population québécoise vieillie et le groupe des personnes traditionnellement dites « en âge de travailler », les 15 à 64 ans, diminue. Par voie de conséquence, de moins en moins de personnes sont en chômage ou inactives. Cette diminution de la main-d’œuvre disponible a pour « effet d’amplifier les difficultés de recrutement des entreprises » (Québec 2018 : p. 13). Au final, la présence de postes qui demeurent vacants plus de trois mois entraîne des pertes économiques, notamment en revenus d’emploi, qui freinent la croissance économique du Québec[1].  

L’argumentaire présenté dans cette Stratégie met l’accent sur les transformations démographiques et économiques qui affectent le marché du travail, les entreprises ainsi que les travailleuses et les travailleurs. Il mène à la mise en œuvre de deux grandes pistes d’action : d’une part, mobiliser tous les bassins de main-d’œuvre disponibles (Québec 2018 : p. 15) et, d’autre part, créer un environnement qui soit favorable à l’obtention des compétences requises tout en permettant aux personnes concernées de tirer profit des nouvelles conditions du marché du travail (Québec 2018 : p. 17). Soulignons au passage que la Stratégie soutient que ces nouvelles conditions « sont favorables aux travailleuses et aux travailleurs » (Québec 2018 : p. 13).

Globalement, l’objectif est de mobiliser les forces vives du marché du travail (employeurs, syndicats, travailleuses et travailleurs, etc.) afin « que le Québec dispose d’une main-d’œuvre en mesure de répondre aux défis actuels et futurs d’une économie moderne, en pleine transformation » (Québec 2018 : p. 9).

Miser sur le développement des compétences des adultes

Dans un contexte de plein emploi où des postes demeurent vacants durant de longues périodes, il apparaît important – sinon essentiel – de miser sur le développement des compétences des personnes. Qu’elles soient ou non en emploi, toutes les personnes qui le souhaitent et qui en ont la capacité devraient pouvoir développer de nouvelles compétences et ainsi avoir la chance d’occuper les emplois disponibles. Est-ce là ce que propose la Stratégie? Quelle place fait-elle au développement des compétences des personnes? Quelle importance accorde-t-elle au développement de la capacité des entreprises de mieux former leur main-d’œuvre? Quelles sont les pièces manquantes qui permettraient aux travailleuses et aux travailleurs de véritablement tirer profit de la situation actuelle?

Ces questions constituent la base de cette analyse. D’une part, il faut découvrir les choix qui ont été faits en matière de formation. D’autre part, il faut les évaluer à la lumière du contexte actuel et des effets qu’ils sont susceptibles de produire.

Le développement des compétences des adultes apparaît être l’un des choix les plus stratégiques qui soient. Ce choix suppose de répondre à d’importants enjeux de formation et, surtout, de ne pas limiter notre action à des impératifs économiques comme la hausse du taux d’emploi ou de la productivité. En effet, au-delà des pourcentages et des données statistiques, il y a des travailleuses et des travailleurs : ces personnes sont les véritables vecteurs du changement souhaité. Avec leurs compétences et leur volonté d’apprendre, ce sont elles qui transformeront les milieux de travail du Québec.

Dans les circonstances, quelles mesures la Stratégie met-elle en œuvre afin de répondre aux demandes de formation et aux aspirations éducatives formulées par les adultes? Comment ces mesures aident-elles les employeurs à implanter dans leur organisation des pratiques apprenantes qui leur permettront de s’adapter aux nouvelles réalités de l’emploi et de l’économie mondiale? À terme, la Stratégie et ses mesures feront-elles en sorte que tout le monde soit gagnant?

Cette analyse tentera de répondre à ces questions. Elle dressera un panorama des mesures de la Stratégie qui visent le développement des compétences et la formation continue des travailleuses et des travailleurs. Elle fournira par ailleurs une analyse de la manière dont ces mesures permettent de répondre aux enjeux d’éducation des adultes et d’apprentissage tout au long de la vie qui sont liés à la situation de plein emploi décrite dans la Stratégie.

À terme, cette analyse permettra d’identifier les forces et les faiblesses de cette Stratégie. Mais aussi de fournir des pistes d’orientation pour le nouveau gouvernement qui a été élu à l’Assemblée nationale en octobre 2018. Ce gouvernement devra faire des choix en matière de développement des compétences de la main-d’œuvre : il est essentiel que ces choix soient réellement à l’avantage des personnes concernées.

TRANSFORMATION ET ADAPTATION

À juste titre, la Stratégie insiste sur le contexte de transformation qui affecte actuellement l’économie, le marché du travail ou le développement des compétences utiles pour l’emploi. Outre la croissance de l’emploi, la diminution du chômage et la réduction de la population en âge de travailler (15 à 64 ans), ce contexte se caractérise par des changements technologiques, une transition vers une économie verte, la modalisation des marchés, l’influence des accords commerciaux et la transformation des modes d’organisation du travail (Québec, 2018).

Ces déterminants du changement font apparaître un intérêt marqué pour la mobilisation de nouvelles compétences. Les employeurs sont confrontés à la nécessité de revoir et d’actualiser l’ensemble des compétences utiles à leur production. Le plus souvent, cet exercice fait apparaître des besoins de formation. Les travailleuses et les travailleurs, pour leur part, sont directement concernés par cet exercice : ces personnes devront maîtriser les nouvelles compétences utiles et ainsi s’adapter à un monde du travail en évolution.

L’obligation de s’adapter est certainement la caractéristique dominante de tout contexte de transformation. La situation de plein emploi décrite dans la Stratégie l’illustre bien. Un objectif de cette analyse doit être d’établir quels éléments de la Stratégie favorisent l’adaptation des personnes et des entreprises. Une partie de la réponse à cette question réside dans la présentation des différentes options d’adaptation qui s’offrent actuellement aux personnes et aux entreprises.

Le tableau 1 fournit une représentation de trois grandes options d’adaptation qui s’offrent aux personnes et aux entreprises. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, ces options apparaissent tout aussi valables l’une et l’autre et même à plusieurs égards complémentaires.



Les options des entreprises

Dans un effort idéal d’adaptation, l’entreprise doit, de façon concomitante, recruter des personnes qui maîtrisent les nouvelles compétences utiles à sa production et développer ces nouvelles compétences à l’interne par la formation continue de sa main-d’œuvre. La mise en œuvre de nouvelles compétences développées à l’interne est ainsi soutenue par l’expertise des recrues qui maîtrisent déjà ces compétences.

Cela dit, l’entreprise doit avant tout évaluer sa capacité d’action actuelle et future à la lumière des compétences dont elle dispose. La capacité de produire d’une organisation ainsi que sa capacité de se développer dépendent des compétences que maîtrisent les travailleuses et les travailleurs qu’elle emploie. La décision de recruter du personnel qualifié ou de développer de nouvelles compétences à l’interne doit se fonder sur un portrait représentatif des compétences dont l’entreprise dispose actuellement et des compétences dont elle devra disposer dans l’avenir. Malheureusement, beaucoup d’entreprises québécoises, notamment de petite taille, ne disposent pas de l’expertise nécessaire pour poser un diagnostic préalable à l’organisation de la formation.

Une enquête de l’Observatoire compétences-emploi (Hart, 2011) révèle en effet que près de 60 % des personnes qui s’occupent de la formation dans les PME n’ont ni les compétences, ni les ressources, ni le temps pour organiser la formation. Dans les entreprises de moins de 50 employés, cette proportion grimpe à plus de 70 %. Par ailleurs, lorsque ces entreprises disposent d’une personne responsable de la formation, l’étude démontre que cette personne a peu d’expérience dans le domaine. De fait, les entreprises de petite taille sont confrontées à un problème qui relève plus de leur capacité à organiser des activités de formation que de leur volonté de miser sur la formation (Tousignant, 2012).

La Stratégie insiste sur la forte présence des petites entreprises dans l’économie du Québec : 85 % d’entre elles comptent moins de 20 employés (Québec, 2018). Partant du constat que plusieurs petites entreprises n’ont ni l’expertise ni le temps nécessaire pour gérer efficacement la formation en milieu de travail (Hart, 2011), on peut se questionner sur leur capacité de réaliser, par leurs seuls moyens, des diagnostics leur permettant de prendre des décisions adaptées à ce titre.

Pour être efficace, la Stratégie ne doit donc pas uniquement proposer des mesures favorisant le recrutement de personnel qualifié ou le développement continu de la main-d’œuvre. Cette Stratégie doit également proposer des mesures d’encadrement et d’accompagnement qui aideront les entreprises à prendre les bonnes décisions en matière de recrutement ou de développement des compétences.

Les options des personnes

L’effort d’adaptation des personnes apparaît tout aussi partagé entre les options proposées dans le tableau 1. La personne qui retourne en formation devra opérer d’importants changements dans sa vie. Elle devra trouver le moyen de concilier travail, famille et études. Elle devra peut-être quitter son emploi,  surtout si elle fait un retour aux études à temps plein. Elle aura peut-être accès à différentes formes d’aide financière. Dans le cas contraire, elle devra se trouver un revenu d’appoint ou compter sur le soutien d’une autre personne. En cours de formation, elle aura peut-être accès à des formules qui misent sur l’alternance travail-étude ou l’offre de stage payé en milieu de travail. Elle sera alors tout à la fois aux études et en emploi. Le retour en formation d’une personne peut également coïncider avec une période de chômage; certaines mesures de l’assurance emploi favorisent le retour en formation. Finalement, les travailleuses et les travailleurs peuvent avoir accès à de la formation soutenue par leur employeur qui sera dispensée sur le lieu de travail ou à l’extérieur de l’entreprise.

Pour une personne, le choix des options qui s’offrent à elle repose avant tout sur sa capacité d’assumer ses responsabilités financières, qu’elles soient personnelles ou familiales, et de pouvoir concilier formation, travail et vie personnelle ou familiale. Ce défi est imposant pour une personne et des obstacles se dresseront sur sa route. De nombreuses études l’ont démontré et l’enquête du PEICA l’a confirmé[2], le temps et l’argent sont d’importants freins à la participation des personnes à la formation liée à l’emploi.

Heureusement, ces obstacles ne sont pas insurmontables, surtout pour la personne qui bénéficie d’un soutien adapté à sa situation et qui a accès à des renseignements pertinents sur les possibilités d’avenir du marché du travail ainsi que les formations disponibles. Ici encore, la Stratégie ne peut uniquement proposer aux adultes des mesures qui misent sur la formation liée à l’emploi ou la formation continue en milieu de travail. La Stratégie doit également comprendre des mesures d’aide et d’accompagnement qui favorisent la prise de décision, la conciliation travail-famille-étude et le soutien en cours de formation.

QUELS ÉLÉMENTS FAVORISENT L’ADAPTATION?

La Stratégie nationale sur la main-d’œuvre propose de réaliser 47 mesures regroupées sous quatre grandes orientations et de nombreux axes d’action (encadré 1). Cet ensemble se présente sous un jour positif; il permet de croire à la mise en œuvre de nombreux éléments qui favorisent l’adaptation des personnes et des entreprises.



La suite de cette section dresse un portrait des principales mesures susceptibles de contribuer à la mise en œuvre des trois éléments centraux de l’adaptation des entreprises et des personnes qui ont précédemment été identifiés. L’objectif est de parvenir à une compréhension globale des grands axes d’intervention de la Stratégie avant d’en souligner les forces et les faiblesses à la section 4.

La situation des entreprises

Comme souligné à la section précédente, les différentes mesures de cette Stratégie devraient permettre aux entreprises de réaliser trois grandes catégories d’actions leur permettant de s’adapter au contexte de changement décrit, soit produire un diagnostic organisationnel afin de faire des choix éclairés, développer les compétences de leur main-d’œuvre et recruter des personnes qui maîtrisent de nouvelles compétences.

Produire un diagnostic organisationnel et faire des choix éclairés

La Stratégie propose sept mesures susceptibles d’appuyer les entreprises dans leur réflexion et de les soutenir dans leurs choix stratégiques. À ce titre, il faut souligner la volonté de réaliser une veille prospective sur le marché du travail afin de fournir une information à jour sur les nouvelles réalités de l’emploi (Québec, 2018 : mesure 1, p. 28), d’améliorer la connaissance des besoins de main-d’œuvre du Québec et de ses régions afin de répondre plus rapidement à des besoins particuliers (Québec, 2018 : mesure 2, p. 28) et de diffuser l’information sur le marché du travail par l’intermédiaire d’une plateforme Web (Québec, 2018 : mesure 3, p. 29).

Par ailleurs, trois mesures répondent partiellement au besoin d’expertise des entreprises en matière de planification de la formation. La mise en œuvre d’initiatives novatrices sous forme de projet pilote est encouragée. À ce titre, un service de conciergerie proposé par le Conseil du patronat du Québec (CPQ) favorisera l’accès à des personnes agissant à titre d’experts-conseils (Québec, 2018 : p. 32). Le déploiement d’agentes et d’agents de concertation dans les régions du Québec est également envisagé (Québec, 2018 : mesure 7, p. 33) ainsi que l’offre de séminaires sur les nouvelles réalités du marché du travail aux employeurs (Québec, 2018 : mesure 24, p. 55).

La Stratégie propose finalement une révision des services aux entreprises du ministère du Travail, de l’Emploi et de la Solidarité sociale. La prestation de ces services sera davantage axée « sur le soutien à la gestion de la diversité et sur l’aide aux processus de recrutement de main-d’œuvre, en plus du soutien à la formation des travailleuses et travailleurs en emploi. » (Québec, 2018 : mesure 23, p. 54)

Développer les compétences de sa main-d’œuvre  

Sept mesures de la Stratégie sont susceptibles d’aider les entreprises à organiser de la formation en milieu de travail. Cependant, seul le crédit d’impôt remboursable pour la libération de temps décrit à la mesure 45 s’adresse largement à toutes les entreprises du Québec sans égard à leur taille ou à leur secteur d’activité (Québec, 2018 : p. 72).

Quatre mesures d’encouragement à la formation sont limitées à un secteur de l’industrie. Il est ainsi proposé de « développer l’offre de formation continue pour le secteur de la transformation du bois » et d’appuyer des « projets de formation, de développement des compétences et de gestion des ressources humaines dans l’industrie des produits forestiers » (Québec, 2018 : mesure 42, p. 71). Il est également question de bonifier l’offre de formation continue en ligne offerte aux entreprises du secteur bioalimentaire par le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation (Québec, 2018 : mesure 44, p. 72). La Stratégie propose finalement de miser sur des activités de formation continue qui soient accessibles et adaptées, afin de favoriser le « développement des compétences des artistes professionnels et des travailleuses et travailleurs culturels » (Québec, 2018 : mesure 40, p. 69), et de favoriser « le développement des compétences de la main-d’œuvre du secteur public de la santé et des services sociaux » (Québec, 2018 : mesure 43, p. 72).

La Stratégie propose par ailleurs de développer les compétences numériques des travailleuses et des travailleurs. Il est prévu de « développer l’offre de formation » pour les personnes en emploi et « d’intégrer les compétences numériques dans l’aide à la recherche d’emploi » (Québec, 2018 : mesure 41, p. 70) pour les personnes sans emploi.

Finalement, la Stratégie prévoit de favoriser le soutien et le maintien en emploi des travailleuses et des travailleurs saisonniers (celles et ceux touchés par le trou noir[3] de l’assurance-emploi) par la formation (Québec, 2018 : mesure 39, p. 69).

La situation des personnes

Le contexte de changement décrit dans la Stratégie engage également de nombreuses personnes à opérer une réorientation ou une transition professionnelle. À ce titre, rappelons que ces personnes peuvent bénéficier de la formation continue de leur employeur ou entreprendre une démarche personnelle de formation. Rappelons également que, tout comme les entreprises, ces personnes doivent avoir accès à l’information disponible afin de planifier leur projet de formation.

S’informer et planifier un projet de formation

La Stratégie propose cinq mesures axées sur la collecte et la diffusion de renseignements utiles concernant les compétences et les métiers en demande, l’orientation professionnelle et la reconnaissance des acquis. Une plateforme Web est prévue afin de mettre en valeur l’information sur le marché du travail provenant des mesures 1 et 2 de la Stratégie (Québec, 2018 : mesure 3, p. 29). La Stratégie prévoit par ailleurs de bonifier l’offre de services en reconnaissance des acquis et des compétences (RAC), d’examiner la possibilité d’attribuer des équivalences scolaires aux personnes formées hors Québec et de mettre en place un guichet unique québécois pour la RAC, notamment à l’intention des personnes immigrantes (Québec, 2018 : mesure 34, pp. 65-66).

Il est également proposé de développer une vision concertée de promotion et de valorisation de métiers et de professions en demande (Québec, 2018 : mesure 4, p. 29), et de former le personnel d’orientation du milieu formel de l’éducation à l’utilisation de l’information sur le marché du travail produite dans le cadre de la présente Stratégie (Québec, 2018 : mesure 5, p. 30).

Finalement, la Stratégie souligne l’importance de faciliter la conciliation famille-travail-études. Cependant, aucune mesure concrète n’est proposée : on se contente de rappeler la création d’un comité du Ministère de la Famille qui doit favoriser la mise en place de mesures gouvernementales et proposer des actions visant à accroître la souplesse de l’organisation du travail et des établissements d’enseignement (Québec, 2018 : p. 74).

Faire un retour en formation

La Stratégie propose quatre mesures susceptibles de favoriser le retour en formation d’une personne qui voudrait développer de nouvelles compétences professionnelles. Il y est surtout question de l’offre de formation au secteur professionnel et des parcours de formation du secteur collégial.

Dans le but d’assouplir l’offre de formation et de l’adapter aux réalités des régions éloignées, la Stratégie propose de nouveaux modes de déploiement de la formation professionnelle afin de répondre aux besoins non comblés (Québec, 2018 : mesure 30, p. 61). Il est également question de bonifier le cheminement Tremplin DEC, qui facilite la participation des personnes n’ayant pas les préalables pour s’inscrire au collégial, ainsi que les parcours de continuité de formation (PCF), qui permettent aux personnes ayant un diplôme d’études professionnelles de s’inscrire en formation technique au cégep (Québec, 2018 : mesure 36, p. 66).

La Stratégie propose par ailleurs de développer l’offre de formation continue au collégial et à la formation professionnelle et de faciliter l’accès à cette dernière pour les personnes qui ne pourraient suivre des cours à temps plein en raison de contraintes familiales ou professionnelles (Québec, 2018 : mesure 37, pp. 67 et 68). Actuellement, il n’est pas possible de s’inscrire à temps partiel à une formation professionnelle. Or, cette possibilité est susceptible de favoriser la participation des adultes à des activités de formation.

La Stratégie propose finalement de bonifier le Programme de formation de courte durée privilégiant les stages. Ce programme permet notamment d’offrir « une subvention aux employées et employés afin qu’ils puissent suivre une formation professionnelle ou technique reconnue » (Québec, 2018 : mesure 38, p. 68).

Participer à la formation en milieu de travail

Sept mesures de la Stratégie sont de nature à favoriser la participation d’une personne à la formation en milieu de travail (Québec, 2018 : mesures 39 à 45, pp. 69 à 72). Ces mesures ont déjà été présentées à la section 3.1.2 (page 8). Exception faite des mesures 41 et 45 qui s’adressent largement à toutes les personnes en emploi, ces mesures ciblent des populations de travailleuses et de travailleurs ou des personnes qui œuvrent dans des secteurs bien précis.

DES FORCES ET DES FAIBLESSES

Cette Stratégie regroupe un grand nombre de mesures qui aident, d’une manière ou d’une autre, les personnes et les entreprises à s’adapter à un contexte de changement. Cette diversité apparaît être la principale force de cette Stratégie : on y décèle une volonté gouvernementale d’intervenir dans différents secteurs d’activité afin de combler les besoins des employeurs et de faciliter l’accès à l’emploi ou à la formation pour certaines populations adultes.

Cette Stratégie exprime par ailleurs une volonté gouvernementale de permettre aux partenaires régionaux du marché du travail et aux employeurs de faire connaître leurs besoins et de participer à l’élaboration de solutions adaptées. On y retrouve même une volonté d’étendre à d’autres secteurs de l’industrie ou d’autres régions des mesures, des programmes et des projets pilotes qui ont démontré leur efficacité.

Cependant, cette Stratégie se compose surtout de programmes gouvernementaux existants qui ont été bonifiés ou refinancés, d’orientations ministérielles ciblées, de mesures sectorielles développées en réponse à des problèmes précis, d’initiatives privées qui s’adressent aux membres de certaines organisations ou de programmes de soutien et d’intégration dont les bénéfices en matière de développement des compétences sont parfois limités.

De fait, les idées exprimées dans les textes des orientations, la formulation des axes d’action ainsi que la présentation des mesures qui composent cette Stratégie ne produisent qu’un faible effet multiplicateur, tout particulièrement en ce qui concerne l’utilisation de la formation comme outil de développement de la capacité d’adaptation des personnes et des entreprises. La formation axée sur les besoins en main-d’œuvre est utile aux personnes et aux entreprises, mais elle ne doit pas se limiter à ce seul objectif.

Force est d’admettre que cette Stratégie est principalement orientée vers l’adaptation au changement à court et moyen termes, de sorte qu’elle favorise peu l’émergence de perspectives apprenantes à long terme; ces perspectives permettraient pourtant d’aller bien au-delà de la simple adaptation au changement!

Constats concernant les entreprises

Quatre constats peuvent être formulés en lien avec les mesures de cette Stratégie qui favorisent l’adaptation des entreprises :

1. L’absence de mesures spécifiques permettant de combler le manque de ressources et d’expertises des petites entreprises en organisation de la formation

Comme le souligne la Stratégie, le Québec compte beaucoup de petites entreprises dont le développement est limité, faute de main-d’œuvre spécialisée. Des recherches révèlent par ailleurs que les petites entreprises sont moins en mesure de miser sur la formation en milieu de travail afin développer à l’interne de nouvelles compétences utiles à leur production. En effet, la majorité d’entre elles n’ont ni le temps ni l’expertise nécessaires pour tirer profit de certaines fonctions stratégiques de la gestion des ressources humaines comme la formation en milieu de travail (Hart, 2011). Sachant cela, il est difficile de comprendre pourquoi la Stratégie ne propose aucune mesure spécifique permettant de s’attaquer à ce problème.

La Stratégie ne recèle en effet que des mesures générales à cet effet. Le service de conciergerie proposé par le Conseil du patronat du Québec (CPQ), par exemple, constitue une initiative novatrice susceptible de combler ce besoin d’expertise. Elle vise à fournir des personnes agissant à titre d’experts-conseils afin d’aider les entreprises à analyser leur situation, à prendre des décisions et à mutualiser leurs ressources (Québec, 2018 : p. 32). Il y est question d’accompagner et de soutenir des entreprises dans l’analyse de leur situation et la prise de décisions stratégiques. Cependant, cette mesure vise la réalisation de projets liés à une zone industrielle, un territoire délimité et une masse critique d’entreprises. Qui plus est, aucune précision n’est apportée concernant l’accès à ce service pour les petites entreprises qui en ont le plus besoin. Toutes les entreprises y auront-elles accès ou uniquement les entreprises membres du CPQ?

Des interrogations similaires peuvent être formulées en lien avec les agentes et les agents de concertation à déployer dans les régions du Québec (Québec, 2018 : mesure 7, p. 33). Cette mesure semble s’adresser à toutes les entreprises. Cependant, il est difficile de mesurer son degré d’intégration dans les services d’aide à l’organisation de la formation et à la planification des ressources humaines déjà offerts par Emploi-Québec. Cette intégration doit faire en sorte que ces personnes puissent répondre aux réalités et aux besoins particuliers des petites entreprises.

Finalement, la Stratégie propose la tenue de séminaires sur les nouvelles réalités du marché du travail (Québec, 2018 : mesure 24, p. 55). Ceux-ci permettront certainement de répondre à certaines questions des employeurs participants. Pour ce faire, les responsables des séminaires devront être en mesure de renseigner adéquatement les personnes participantes et de les orienter vers les bonnes ressources. Cependant, ces séminaires ne garantissent pas aux entreprises participantes la possibilité de bénéficier du suivi d’une ressource experte en organisation de la formation.

2. Le peu de mesures d’encouragement à l’organisation de la formation en milieu de travail s’adressant généralement à toutes les entreprises

Le crédit d’impôt de 30 % s’appliquant aux salaires des heures libérées pour la formation (Québec, 2018 : p. 72) apparaît être la seule mesure d’encouragement à la formation qui s’adresse à toutes les entreprises, sans égard à leur taille. Cette mesure semble s’adresser également aux entreprises qui ne peuvent bénéficier du soutien du Fonds de développement et de reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre (FDRCMO). Rappelons que peu d’entreprises de petite taille sont assujetties à la Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre, ce qui les soustrait au soutien du FDRCMO.

Le fait est que certaines composantes des mesures sectorielles proposées dans la Stratégie pourraient s’appliquer à tous les secteurs de l’industrie. Citons l’appui à « des projets de formation, de développement des compétences et de gestion des ressources humaines » réservés à l’industrie des produits forestiers (Québec, 2018 : p. 71) ou l’offre de formation continue en ligne développée pour les entreprises du secteur bioalimentaire par le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation (Québec, 2018 : p. 72).  

La contribution des ministères et des comités sectoriels s’avère essentielle afin d’encourager tous les milieux de travail à organiser de la formation. Des mesures d’encouragement à la planification et à l’organisation se révèlent ainsi essentielles et même complémentaires au succès de la mise en œuvre de la mesure d’aide à la libération de temps. Le manque d’expertise en organisation de la formation d’une entreprise limitera assurément sa capacité de bénéficier de cette mesure.

3. Les limites du développement des compétences numériques des travailleuses et des travailleurs

La volonté gouvernementale de développer les compétences numériques des personnes en emploi et d’intégrer ces compétences « dans l’aide à la recherche d’emploi » pour les personnes sans emploi (Québec, 2018 : p. 70) pourrait être entravée par le faible niveau de compétences en littératie des travailleuses et des travailleurs visés.

Dans un contexte où un niveau insuffisant de compétences numériques peut contribuer à l’exclusion du marché du travail, la mesure 41 apparaît justifiée. Celle-ci prévoit d’accroître les achats de formation à temps partiel d’Emploi-Québec. Offertes par les services aux entreprises des institutions publiques d’enseignement, ces formations répondent à des besoins exprimés par des employeurs. Cependant, la Stratégie ne propose rien pour le rehaussement des compétences en littératie des travailleuses et des travailleurs (voir le constat 3 à la section suivante, page 16). Les mesures du Programme d’évaluation internationale des compétences des adultes (PEICA) révèlent pourtant que de faibles compétences numériques (lesquelles sont fortement associées à la résolution de problèmes dans des environnements à forte composante technologique) sont souvent la conséquence de faibles compétences en littératie[4]. Bref, le niveau de compétences en littératie d’une personne est souvent représentatif du niveau de ses autres compétences.

Selon le rapport québécois du PEICA, un million d’adultes de 16 à 65 ans au Québec se classent aux niveaux les plus bas de compétence en littératie (1 016 000 personnes aux niveaux 1 et inférieur à 1) et en résolution de problèmes dans des environnements à forte composante technologique (RP-ET) (985 800 personnes au niveau inférieur à 1) (Desrosiers et al., 2015). Par ailleurs, les travaux menés par le CEFRIO dans le cadre du développement de la mesure PME 2.0 ont permis d’identifier plusieurs habiletés afférentes à la sphère technologique[5] (CEFRIO, 2016). Une comparaison entre ces habiletés et les tâches réalisées par les personnes qui se classent au niveau inférieur à 1 de compétences en résolution de problèmes (RP-ET) révèle que ces personnes sont susceptibles d’avoir des difficultés à mettre en œuvre certaines de ces habiletés (OCDE, 2016 : p. 54).

Dans les circonstances, il est difficile de comprendre pourquoi la Stratégie ne propose pas de mesure complémentaire visant le rehaussement des compétences en littératie des travailleuses et des travailleurs. Une volonté gouvernementale d’agir à ce titre est pourtant clairement exprimée dans la Politique de la réussite éducative. Le soutien au développement des compétences de bases des adultes devrait se retrouver au centre de cette Stratégie : ce qui n’est pas le cas. Il s’agit pourtant de la condition préalable à la réussite de tout projet de formation.

4. La diversité des mesures de recrutement et d’intégration des personnes immigrantes

Finalement, il importe de souligner la diversité des mesures visant à favoriser le recrutement et l’intégration des personnes immigrantes. Citons à ce titre les mesures 9, 10 et 11, qui visent la mise en place d’une approche intégrée pour attirer au Québec des personnes qualifiées formées à l’étranger, l’aide au recrutement international pour les employeurs de toutes les régions et la rétention des travailleuses et des travailleurs étrangers. En plus de ces mesures, la Stratégie souligne la bonification du Programme d’aide à l’intégration des immigrantes et des minorités visibles en emploi (PRIME) et de la mesure d’Intégration en emploi de personnes formées à l’étranger recommandées par un ordre professionnel (IPOP) (Québec, 2018 : pp. 42-43).

La diversité de ces mesures et leur caractère adapté aux réalités particulières de différentes populations de travailleuses et de travailleurs font en sorte que l’aide au recrutement apparaît être l’élément de l’adaptation des entreprises le mieux doté de la Stratégie. L’aide au recrutement apparaît même prendre le pas sur la formation de la main-d’œuvre et de développement des compétences en milieu de travail. Compte tenu de l’importance qu’il importe d’accorder au développement de nouvelles compétences à l’interne, il apparaît opportun de se demander si ce constat n’est pas la marque d’un déséquilibre inquiétant.

Le développement de perspectives apprenantes en milieu de travail ne peut se fonder uniquement – ou principalement – sur le recrutement de personnes qualifiées. L’acquisition de nouvelles compétences utiles à la production d’une entreprise doit aller de pair avec le développement de ces compétences à l’interne, chez les travailleuses et les travailleurs déjà en poste. La présente Stratégie aurait été un bon instrument permettant de réaffirmer l’importance de miser sur le développement des compétences de la main-d’œuvre en poste.

Qui plus est, la plupart des mesures d’aide au recrutement proposées s’intéressent aux personnes immigrantes dont les qualifications professionnelles sont susceptibles de répondre à des besoins exprimés par les employeurs. La visée prioritaire de ces mesures est de combler des besoins de main-d’œuvre à courts et moyens termes. Assiste-t-on à une instrumentalisation de l’immigration, qui répondrait avant tout aux besoins du marché du travail? Dans les circonstances, on peut également s’interroger au sujet des possibilités d’intégration en emploi offertes aux personnes immigrantes peu ou pas qualifiées qui sont déjà au Québec.

Constats concernant les personnes

Quatre constats peuvent être formulés en lien avec les mesures de cette Stratégie qui favorisent l’adaptation des personnes :

1. L’importance accordée à l’adéquation formation-emploi dans les réponses apportées par la Stratégie aux besoins des personnes

Une orientation marquée de cette Stratégie est la recherche d’une meilleure adéquation entre la formation et l’emploi. Par voie de conséquence, cette orientation vient biaiser les réponses apportées aux besoins des personnes.

Ainsi, qu’il soit question d’information stratégique sur le marché du travail, de promotion et de valorisation de la formation, d’orientation vers les ressources éducatives ou de soutien à la formation, les principales mesures s’adressant aux personnes concourent à l’atteinte d’un objectif d’adéquation entre la formation et l’emploi. Comme le précise la Stratégie, la veille prospective proposée à la mesure 1 permettra de « recueillir et de diffuser l’information pertinente qui favorisera l’adéquation entre la formation et les besoins futurs du marché du travail » (Québec, 2018 : p. 28). Cette recherche d’adéquation se révèle tout aussi présente dans la trame de la mesure 2, où il est question de permettre aux régions « d’obtenir une connaissance fine de l’évolution du marché du travail de leur territoire afin d’entreprendre rapidement des actions appropriées pour répondre à des besoins particuliers. » (Québec, 2018 : p. 28)

Cette information servira par ailleurs à faire la promotion et la valorisation de métiers et de professions en demande (mesure 4 – Québec, 2018 : p. 29) et elle sera utilisée par les personnes qui œuvrent en orientation scolaire et professionnelle (mesure 5 – Québec, 2018 : p. 30). Ainsi, à l’instar des deux premières mesures, les mesures 4 et 5 contribueront elles aussi à cette recherche d’adéquation entre la formation et l’emploi.

Il est par ailleurs légitime de se demander si cette recherche d’adéquation entre la formation et l’emploi n’affectera pas également les services de reconnaissance des acquis et des compétences offerts aux personnes, notamment celles qui ont été formées hors Québec. Les services offerts à ce titre seront-ils limités à la seule reconnaissance de compétences utiles à la pratique de métiers et de professions en demande? Les aspirations des personnes en demande de reconnaissance des acquis qui iront à l’encontre de cette recherche d’adéquation seront-elles prises en compte? Rien dans la documentation disponible sur le guichet unique qui a été rendu public en octobre dernier ne permet de croire à la présence de directives formelles à cet égard. Cependant, la visée générale de la Stratégie pour combler en priorité les emplois en demande et l’information sur le marché du travail qui sera rendue disponible sont deux facteurs permettant de croire à une orientation particulière des services de reconnaissance des acquis et des compétences.

Finalement, plusieurs mesures de la Stratégie permettant aux personnes de faire un retour en formation apparaissent elles aussi marquées par cette recherche d’adéquation entre la formation et l’emploi. Citons en exemple l’assouplissement et l’adaptation de l’offre de formation aux réalités des régions qui sont proposés à la mesure 30 (Québec, 2018 : p. 61) ou encore la bonification du Programme de formation de courte durée privilégiant les stages qui est proposée à la mesure 38 (Québec, 2018 : p. 68). Il apparaît peu probable que ces mesures permettent de satisfaire des aspirations éducatives ou professionnelles qui ne viseraient pas la pratique d’un métier ou d’une profession en demande.

De fait, comme l’illustre la section suivante, cette recherche entrave le développement de perspectives apprenantes à moyen et à long termes qui seraient profitables aux personnes et aux entreprises.

2. La bonification de l’accès à la formation professionnelle et technique

De manière générale, la Stratégie propose des mesures qui favorisent un meilleur accès à la formation professionnelle et technique.

Citons en exemple l’idée de regrouper sur une base régionale les inscriptions à la formation technique proposée à la mesure 30. Cette mesure permet le démarrage de formations qui ne pourraient l’être autrement, faute d’un nombre suffisant d’élèves, tout en assurant la viabilité de la formation collégiale. Citons également l’accès accru à la formation professionnelle et technique à temps partiel proposé à la mesure 37. Comme le précise la Stratégie, cette mesure se traduit par une « réduction des droits de scolarités associés aux études à temps partiel » et la possibilité pour les personnes de disposer « d’horaires plus souples » et de pouvoir « étaler la durée de leur formation pour concilier leurs études avec d’autres activités » (Québec, 2018 : p. 68).

Tout comme l’illustre le point précédent, ces mesures s’inscrivent dans la volonté gouvernementale de favoriser l’adéquation entre la formation et l’emploi. Au collégial, cette offre est orientée vers des créneaux d’apprentissages bien précis (sciences, technologies et génie) afin de combler des emplois en demande. Quant à l’offre de formation continue de la mesure 37, elle vise l’obtention d’attestation d’études professionnelles (AEP) ou d’attestation d’études collégiales (AEC), des formations de courtes durées qui ont été développées afin de « répondre rapidement et avec souplesse à des besoins du marché du travail » (Québec, 2018 : p. 67).

Ces formations offrent l’avantage à court terme de développer des compétences permettant aux personnes de s’intégrer rapidement au marché du travail. Cependant, elles font abstraction de concepts, de savoirs et de compétences cognitives génériques dont l’avantage à long terme est de favoriser la capacité d’adaptation de la personne aux changements à venir sur le marché du travail (Simoneau, 2017b). Ces concepts, ces savoirs et ces compétences s’avèrent essentiels à la mobilité en emploi de la personne.

Par ailleurs, dans une lettre ouverte publiée récemment, la FNEEQ-CSN met le nouveau gouvernement en garde contre le souhait « de donner plus de flexibilité aux collèges dans l’élaboration des programmes afin de maximiser l’adéquation entre les formations offertes et les besoins de main-d’œuvre de la région. » Cette lettre apporte les précisions suivantes : « La variabilité d’un programme technique d’un collège à l’autre risquerait d’affecter la reconnaissance du diplôme national et de réduire la mobilité des diplômés. De plus, la formation collégiale doit permettre d’acquérir des connaissances et des compétences techniques qui transcendent le temps et les besoins des entreprises, c’est d’ailleurs la raison pour laquelle les cours de la formation générale revêtent une si grande importance. » (CSN, 2018)

3. L’absence de mesures visant à rehausser les compétences en littératie des personnes

La Stratégie ne propose pas de mesure visant à rehausser les compétences en littératie des travailleuses et des travailleurs. Une action en cette matière se révèle pourtant essentielle à la lumière des résultats des enquêtes nationales et internationales sur les compétences des adultes.

Au Québec, un million personnes âgées de 16 à 65 ans se classent aux niveaux les plus bas de l’échelle de littératie (niveaux 1 et inférieur à 1) (ICÉA, 2018 : p. 10). Selon l’enquête du PEICA (2012), les faibles compétences de ces personnes font en sorte qu’elles sont susceptibles d’éprouver de grandes ou de très grandes difficultés à lire (DESROSIERS et al., 2015). Ces personnes se retrouvent littéralement en situation d’analphabétisme : certaines sont en mesure de saisir le sens d’une phrase ou de remplir un formulaire simple, mais d’autres peinent à comprendre une posologie (ICÉA, 2018 : p. 12).

Par ailleurs, un peu plus de 15 % des personnes en emploi se classent aux niveaux 1 et inférieur à 1 de littératie (ICÉA, 2018 : p. 11). Cela signifie qu’une personne en emploi sur six pourra difficilement participer à une activité de formation qui se fonde sur la compréhension de textes écrits. 

Selon une étude de l’OCDE qui s’intéresse aux derniers résultats du Programme d’évaluation internationale des compétences des adultes (PEICA), les « compétences sont devenues la monnaie mondiale des économies du XXIe siècle » (OCDE, 2016 : p. 18). Cela vaut en premier lieu pour les compétences des adultes liées à l’utilisation de l’écrit et à la résolution de problèmes. Ces compétences, dont il a été démontré qu’elles peuvent se perdre avec l’avancement en âge (Willms et Murray, 2007), sont l’un des déterminants de la productivité des entreprises : « Des études ont montré l’existence d’un lien entre une utilisation plus intense des compétences, une productivité accrue (UKCES, 2014) et une rotation moins importante du personnel dans les entreprises. » (OCDE, 2016 : p. 30)

Le rehaussement des compétences en littératie, en numératie et en résolution de problèmes se retrouve ainsi au premier plan des défis à relever dans une société du savoir qui compte sur l’innovation et l’adaptation – des personnes et des organisations qu’elles composent – pour assurer sa croissance économique et sociale. Il s’avère donc difficile de comprendre pourquoi la Stratégie accorde si peu d’importance à ce volet stratégique du rehaussement des compétences des adultes – que ce soit dans la panoplie des mesures proposées ou dans la vision de l’adéquation mise en l’avant.

4. La volonté exprimée de favoriser la conciliation famille-travail-études

Il importe finalement de souligner l’expression de la volonté gouvernementale de prendre « en compte les besoins de conciliation famille-travail-études dans l’adaptation des milieux de travail et du milieu scolaire » (Québec, 2018 : p. 74). Cette volonté est soulignée dans l’axe 4.2 de la Stratégie, à la suite de la présentation des mesures 46 et 47. On y rappelle la création d’un comité ministériel qui, présidé par le ministère de la Famille, cherche à « favoriser la mise en place de mesures gouvernementales facilitant la conciliation famille-travail-études dans toutes les sphères d’activités » et collabore avec les partenaires des milieux du travail et de l’éducation afin « d’accroître la souplesse de l’organisation du travail et celle des établissements d’enseignement en vue de soutenir la conciliation famille-travail-études » (Québec, 2018 : p. 74).

Cela dit, il est légitime de se questionner au sujet de l’importance accordée à cette volonté. La Stratégie présente la conciliation famille-travail-études comme un facteur important de la qualité de vie au travail dont il est question à la mesure 46; elle permet même de croire que la conciliation fait l’objet d’initiatives d’entreprises visant « à améliorer la santé et le bien-être de leurs ressources humaines ainsi qu’à assurer leur épanouissement professionnel » (mesure 47 – Québec, 2018 : p. 73). Il demeure cependant que le Stratégie ne propose aucune mesure favorisant la conciliation famille-travail-études, même si cette préoccupation est liée à un axe de la Stratégie.

Qui plus est, la Stratégie ne fait même pas référence aux mesures actuellement mises en œuvre par le gouvernement en cette matière[6].

QUELLES PERSPECTIVES APPRENANTES POUR L’AVENIR?

Comme il a été souligné précédemment, cette Stratégie additionne des mesures favorisant le recrutement, l’intégration en emploi ou le développement des compétences. Cependant, il est difficile de voir comment elle pourrait créer un contexte apprenant qui serait tout à la fois profitable aux personnes et aux entreprises.

La volonté d’engager les régions, leurs instances (CRPMT, Emploi-Québec, institutions d’enseignement, etc.) et leurs partenaires du marché du travail (employeurs, syndicats, organismes d’employabilité, etc.) dans une réflexion commune sur les enjeux futurs en matière de main-d’œuvre, de formation et de développement économique est pourtant un excellent point de départ à une recherche de perspectives apprenantes.

La mobilisation régionale d’acteurs sociaux, économiques et gouvernementaux dans une initiative de réflexion commune est un bel exemple de la mise en œuvre de pratiques apprenantes. Comme le soulignait l’ICÉA dans un document de vulgarisation qui s’intéresse à la formation en milieu de travail, cinq activités sont essentielles au développement de perspectives apprenantes : résoudre des problèmes en groupe; expérimenter et apprendre par l’expérimentation; tirer des leçons des expériences; apprendre avec les autres; et transférer les connaissances (ICÉA, 2009 : p. 17).

D’une certaine manière, cette Stratégie mise sur ces activités. On y retrouve en effet la volonté de faire naître une réflexion régionale sur les besoins de main-d’œuvre et leurs implications quant au développement économique des régions. On y retrouve également la volonté d’innover avec des projets pilotes et de tirer des leçons de ces projets. On y retrouve finalement la volonté d’engager diverses organisations, instances et personnes dans la compréhension mutuelle de leurs problèmes et la recherche de solutions communes.

Cependant, la mise en œuvre de ces activités est fortement orientée vers la recherche d’une adéquation dont la Stratégie illustre essentiellement l’aspect quantitatif qui lie la formation et l’emploi; passant sous silence des aspects qualitatifs qui sont pourtant essentiels à une juste adéquation.

La notion d’adéquation

Ce constat est déterminant quant à l’émergence de perspectives apprenantes à long terme. En effet, il faut savoir qu’il est possible d’aborder la notion d’adéquation formation-emploi sous deux angles d’analyse différents : quantitatif et qualitatif (Doray, Simoneau et Solar-Pelletier, 2017). Comme le soulignait l’ICÉA dans un texte d’analyse publié en septembre 2017 :

[Une] « grande partie des travaux réalisés par le MESS et Emploi-Québec » (Doray, Simoneau et Solar-Pelletier, 2017 : p. 17) sont de type quantitatif. Ces analyses s’intéressent à l’évolution des besoins de main-d’œuvre par rapport aux personnes qui sont en mesure d’occuper ces emplois. Il y sera question de surqualification, de sous-emploi, de chômage, de déclassement, de marchés internes, etc. On met en relation des quantités : des personnes formées ou diplômées, d’une part, et des emplois disponibles, d’autre part. Doray explique que ce type d’adéquation vise la création d’emploi ou la redistribution de ressources par l’intermédiaire de politiques industrielles, de main-d’œuvre ou éducatives.

Les analyses qualitatives supposent pour leur part que l’on compare le contenu d’une formation à l’activité de production qui s’y rapporte. Ce type d’adéquation réclame une connaissance approfondie des deux champs mis en relation. Ce type d’adéquation engage la collaboration d’experts des milieux de l’éducation et du travail : ils devront s’entendre sur la valeur et l’utilisation d’un ensemble de conceptions, de conventions, de règles et de pratiques. L’étude de Doray souligne à ce titre que ce type d’adéquation entre la formation et l’emploi « exige que soient précisés aussi bien les éléments entre lesquels l’adéquation est voulue que les finalités recherchées » (Doray, Simoneau et Solar-Pelletier, 2017 : p. 17).

Doray ne se prononce pas sur le choix d’un angle d’analyse ou d’un autre. Son propos met plutôt en lumière la nécessité de miser sur ces deux types d’analyses pour parvenir à une juste compréhension des défis liés à l’adéquation formation-emploi. Il est en effet facile d’imaginer que la présence d’un déséquilibre quantitatif ne témoigne en rien de la présence d’un déséquilibre qualitatif, et vice-versa : le manque de personnes qualifiées pour une activité de production et la pertinence de la formation offerte pour occuper ladite activité sont deux choses différentes. (Dignard, 2017)

Il faut retenir de ces précisions que les mesures de la Stratégie devraient favoriser un équilibre entre les aspects quantitatifs et qualitatifs de l’adéquation recherchée. Tout en répondant aux besoins du marché du travail, cette adéquation doit également tenir compte des aspirations éducatives des personnes et de leurs besoins d’apprendre tout au long de la vie.

Les mesures de cette stratégie devraient donc encourager les partenaires des milieux de l’emploi et de la formation à adopter un large champ de réflexion. Un champ de réflexion qui ne se limite pas à la diversité des compétences nécessaires à l’emploi, actuellement et dans le futur, mais qui englobe également le développement de compétences essentielles à la constante adaptation des personnes aux nouvelles réalités de l’emploi[7]. À ce titre, la Stratégie devrait minimalement tenir compte de l’importance du rehaussement des compétences des adultes liées à l’utilisation de l’écrit (littératie, numératie et résolution de problème). Cependant, elle n’engage pas les partenaires du marché du travail dans cette voie.

L’adéquation au détriment d’une perspective d’apprentissage tout au long de la vie

L’adéquation recherchée par la Stratégie se fait au détriment d’une perspective d’apprentissage tout au long de la vie qui pourrait tout à la fois favoriser le rehaussement des compétences des adultes et le développement de leur capacité de s’adapter plus facilement aux mutations du marché du travail.

Un article publié en mars 2017 par l’Observatoire compétences-emplois énonce des arguments qui accréditent cette affirmation : d’une part, l’auteur y rappelle qu’une étude de l’OCDE s’intéressant aux compétences des adultes souligne « l’importance pour les gouvernements de se doter d’une stratégie globale en matière de développement des compétences dans une perspective d’apprentissage tout au long de la vie » (Simoneau, 2017) et que de nombreux pays ont adhéré à cette recommandation (Australie, Écosse, Irlande, Norvège); d’autre part, l’auteur y souligne le fait que le gouvernement du Québec « a progressivement délaissé son approche globale au profit d’interventions ciblées en matière de formation de la main-d’œuvre et d’adéquation formation-emploi » (Simoneau, 2017) au cours des dix dernières années.

Voilà précisément le type d’approche qui handicape cette Stratégie. Les mesures ciblées qui la composent visent avant tout à répondre aux besoins à courts et moyens termes des employeurs. Nombre d’entre elles concourent au rapprochement des milieux de l’éducation et du travail et au développement d’une offre de formation permettant de répondre plus directement aux besoins du marché du travail. La résultante en est que d’importantes questions liées à l’apprentissage des travailleuses et des travailleurs sont écartées du débat. Parmi ces questions se retrouve le rehaussement des compétences en littératie, en numératie et en résolution de problèmes. Ces compétences sont essentielles à la réussite de toute initiative de formation en milieu de travail. Elles sont également essentielles au développement de la capacité d’une personne à s’adapter aux changements qui surviennent dans les différentes sphères de sa vie.

Comme le souligne Simoneau : « l’adéquation formation-emploi est sans contredit un enjeu majeur du développement de la main-d’œuvre du Québec, [mais] il ne faut pas perdre de vue que dans le contexte actuel [cette adéquation] est intimement liée au niveau de maîtrise des compétences en littératie, en numératie et en résolution de problèmes. » (Simoneau, 2017)

Développer une culture d’apprentissage tout au long de la vie

Orienter l’éducation et la formation professionnelle essentiellement vers le développement de compétences spécifiques et utiles à l’emploi, comme le fait la présente Stratégie, comporte son lot d’avantages et de désavantages. « À court terme, [cette approche] facilite l’intégration au marché du travail grâce à des compétences qui répondent aux besoins immédiats des employeurs. À long terme, toutefois, ces compétences deviennent désuètes et les individus s’adaptent moins bien aux changements technologiques. » (Simoneau, 2017a)

En opposition à cette approche se trouve une vision de l’éducation et de la formation orientée vers l’enseignement de concepts, de savoirs et de compétences génériques[8]. La force de cette approche n’est pas de favoriser l’intégration rapide au marché du travail, mais bien de permettre aux personnes de développer « une meilleure capacité d’adaptation aux changements » (Simoneau, 2017a).

Pourquoi devrions-nous choisir entre les avantages à court terme que procure une main-d’œuvre spécialisée qui maîtrise des compétences spécifiques et les avantages à plus long terme qu’offre une main-d’œuvre plus polyvalente et dont on aura pris soin de développer la capacité de s’adapter à de nouveaux contextes de travail? La question est de savoir ce que nous voulons pour le Québec de demain – sachant que ce Québec et son marché du travail seront toujours en transformation! Il devrait être tout à la fois possible de développer des programmes de formation « branchés sur le marché du travail » et de s’assurer que ces programmes fournissent aux personnes les compétences nécessaires pour s’adapter aux changements à venir. Il est par ailleurs essentiel de stimuler l’adaptation constante des compétences des travailleuses et des travailleurs par une solide offre de formation continue.

CONCLUSION

Dans une lettre ouverte publiée le 4 octobre 2018, un collectif d’auteurs dont fait partie le président-directeur général du Conseil du patronat du Québec, Yves-Thomas Dorval, rappelait l’importance d’aller de l’avant avec la mise en œuvre de la présente Stratégie nationale sur la main-d’œuvre. Monsieur Dorval souligne à ce titre qu’un million et demi d’emplois seront à combler au Québec durant la prochaine décennie, que ce soit pour remplacer les départs à la retraite ou répondre à la croissance économique. « En matière de prospérité collective, explique monsieur Dorval, c’est probablement le plus grand défi auquel le Québec est confronté. » (CPQ, 2018)

À n’en pas douter, c’est un grand défi. D’autant plus, quand on sait que la moitié des personnes « qui vont occuper ces emplois sont actuellement sur les bancs de l’école » (CPQ, 2018) et que l’autre moitié sera composée de nouveaux arrivants ou de personnes sous représentées dans le marché du travail. Dans les circonstances, tout rapprochement des milieux de l’éducation et du travail devrait favoriser également le développement des capacités d’action et d’adaptation des travailleuses et des travailleurs.

Dans un article où elles recensent les compétences du 21e siècle les plus en demande, les auteures Ouellet et Hart citent « l’écoute active, la capacité de s’exprimer en se faisant bien comprendre, la capacité d’utiliser la logique et le raisonnement pour résoudre des problèmes (critical thinking) et la compréhension de l’écrit » (Ouellet et Hart, 2013). On reconnaît là quelques-unes des compétences qui contribuent à l’affirmation de la capacité d’adaptation d’une personne. Il faudrait également y reconnaître là des compétences dont le développement sera soutenu sinon favorisé par la Stratégie, en dépit de la vision de l’adéquation formation-emploi qu’on y retrouve.

Cette Stratégie pourrait être le point de départ d’une transformation en profondeur des façons de penser et de faire de la formation en milieu de travail au Québec. La mise en œuvre des mesures qui la composent devrait ouvrir la voie au développement d’une culture d’apprentissage tout au long de la vie. Cet objectif devrait être au cœur des préoccupations du nouveau gouvernement.

Le changement de garde survenue à l’Assemblée nationale du Québec constitue une belle occasion de s’accorder le droit de bonifier et d’améliorer cette Stratégie. Il est possible de faire mieux et le premier mandat de ce nouveau gouvernement pourrait être marqué par une transformation en profondeur de tous les milieux de travail québécois.

Dotées de l’expertise nécessaire pour mieux planifier et organiser la formation de leur personnel, des entreprises qui consomment aujourd’hui des produits de formation en réaction aux changements du marché de l’emploi pourraient, demain, devenir de véritables organisations formatrices, qualifiantes ou mêmes apprenantes (ICÉA, 2009). Quant aux personnes, elles bénéficieraient d’une vision de la formation et de l’apprentissage qui accorderait autant d’importance à leur employabilité à court terme qu’à leur adaptation aux changements à long terme : elles pourraient apprendre ce qui leur serait nécessaire pour être en emploi et le demeurer en ayant accès à la formation continue indispensable à l’amélioration de leurs compétences. Les regroupements industriels, qu’il soit question de secteurs ou de régions, pourraient développer une vision globale et systémique de leurs besoins actuels et à venir en matière de formation et de disponibilité de main-d’œuvre.

Le Premier ministre du Québec, François Legault, ainsi que le nouveau ministre du Travail, de l’Emploi et de la Solidarité sociale, Jean Boulet, sont donc invités à faire en sorte que la société québécoise tout entière puisse tirer profit de cette Stratégie.

Cette analyse souligne des forces et des faiblesses. Elle souligne aussi des pistes de réflexion susceptibles de faire en sorte que le portait de la situation donnée ci-dessus devienne une réalité. Une recherche de perspectives apprenantes ne peut cependant être la seule quête des partenaires du marché du travail, toutes les organisations engagées en éducation et en formation des adultes doivent y participer. Qui plus est, cette recherche doit également prendre sa source dans une vision large de la formation de l’apprentissage tout au long de la vie. Pour ce faire, le Québec doit également se doter d’une politique globale à ce titre, ce qui lui fait défaut actuellement[9].


NOTES

[1] La plus récente enquête sur la littératie et les compétences des adultes, le PEICA, révèle que le manque de temps et le coût de la formation sont les principaux obstacles à la participation des adultes. Voir l’indicateur Obstacles et incitatifs à la participation des adultes développé par l’ICÉA.

[2] La Stratégie précise que cette croissance serait de 1,6 % pour la période 2018-2022, au lieu des 2 % observés entre 1982 et 2010.

[3] Cette expression fait référence à la période qui s’écoule entre la fin des prestations d’assurance emploi et le retour au travail de la personne.

[4] Comme l’explique un rapport de l’OCDE, « il existe une forte corrélation positive entre les compétences en résolution de problèmes d’un côté, et les compétences en littératie et en numératie, de l’autre. Plus les scores moyens en littératie et en numératie sont élevés, plus la maîtrise des compétences en résolution de problèmes est élevée. » (OCDE, 2016 : p. 58)

[5] Selon le CEFRIO, la sphère technologique fait référence aux « connaissances, habiletés et attitudes nécessaires à l’utilisation efficace, efficiente, sûre et adaptée des TI; à l’exploration de nouveaux contextes technologiques ainsi qu’à la résolution de problèmes technologiques. » (CEFRIO, 2016 : p. 23)

[6] Le Programme de soutien financier en matière de conciliation famille travail rendu public au printemps 2018 comporte notamment un volet de soutien aux initiativex d’information et de formation.

[7] Des compétences de base comme lire, écrire, compter et utiliser des outils numériques ainsi que des compétences génériques comme travailler en équipe, résoudre des problèmes ou apprendre de ses erreurs apparaissent essentielles à l’adaptation d’une personne à un nouveau contexte de vie (personnel, familial ou professionnel).

[8] L’auteur fait spécifiquement référence à des « compétences cognitives génériques », lesquelles pourrait comprendre les compétences du 21e siècle listées par Ouellet et Hart (2013) ou encore des compétences génériques du référentiel de l’ICÉA comme la facilité à apprendre de ses expériences, la facilité à communiquer, la facilité à résoudre des problèmes ou la facilité d’adaptation (ICÉA, 2018).

[9] Rappelons ici que la Politique gouvernementale d’éducation des adultes et de formation continue adoptée en 2002 ne dispose d’aucun plan d’action depuis 2007 (référence à l’article de Daniel pour plus de détails).


BIBLIOGRAPHIE ET RÉFÉRENCES

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